Você já deu seu feedback hoje?

Imagine alguém investindo seu tempo e esforço na tarefa de escolher um presente para você. Como se sentiria? Ficaria irritado, mal humorado, com raiva? Ou se sentiria feliz, querido e grato? A maioria das pessoas se sentiria feliz e agradecida. Assim deveria ser o sentimento ao se receber um feedback, já que é um presente, uma contribuição dada por alguém que dedicou parte do seu tempo a outra pessoa, acreditando na sua contribuição para o crescimento deste.
Só que, às vezes, não é assim que acontece. Ao contrário, recebe-se o feedback como algo negativo, como fruto de alguma “perseguição”, ou crítica desnecessária. Cabe, então, para esclarecer a importância dessa ferramenta, descrever o que é o feedback e por que é um presente.

 

O feedback  permite o diálogo aberto entre uma pessoa e outra ou entre uma pessoa e um grupo. Pode ocorrer na esfera corporativa, por exemplo, quando mostra as forças de um profissional e quais as lacunas precisam ser preenchidas, as competências a serem desenvolvidas, ou  as expectativas da organização em relação ao que se espera de um colaborador.

Para ser efetivo, o feedback deve ser de fácil compreensão, já que é de se esperar que leve o receptor à reflexão e à ação. Além disso, é importante lembrar que feedback não é julgamento, nem crítica, mas algo que impulsiona o crescimento e o desenvolvimento. É feito a partir de uma análise ampla do desempenho do profissional e compõe-se de 3 aspectos básicos: pontos fortes, oportunidades e sugestões.
Aquele que dá o feedback precisa ter em mente que está lidando com outra pessoa e que a intenção deve ser a de motivar, desenvolver. Na relação entre quem dá e quem recebe feedback precisa existir confiança e respeito que não podem ser maculados. Sendo assim, aquele que dá o feedback precisa:

• Ser construtivo;
• Focar no comportamento e não na pessoa;
• Avaliar o momento e local apropriados;
• Ser especifico;
• Ter certeza de que o receptor entendeu o que foi dito.

Porém, somos humanos e aceitar que temos pontos positivos e também limitações não é algo agradável. Sendo assim, algumas sugestões para aquele que recebe o feedback:

• Aceite-o como algo positivo, valioso
• Seja receptivo
• Escute atentamente
• Peça ajuda e sugestões
• Faça anotações
• Confirme o que entendeu
• Faça uma reflexão sobre o que foi dito
• Prepare um plano de ação

Finalizando, é importante ressaltar que o feedback é uma ferramenta que cria vínculo, gera resultados, melhora o convívio e proporciona crescimento. Portanto, fique atento quando tiver a oportunidade de receber ou dar um feedback, pois é um presente que se dá com amor e coragem e se recebe com gratidão e aceitação.

Para você se aprofundar no tema, a FM Consultores tem um curso sobre Como Dar e Receber Feedback. Você encontra mais informações no site FM Consultores ou pelo telefone: (11) 5521-1125.

Liderança de diferentes gerações

O bom relacionamento a partir da integração dos diversos pontos de vista

O grande desafio dos líderes é conseguir resultados e isso só se faz com pessoas, ou seja, por meio do relacionamento. Assim, podemos dizer que o foco em relacionamento é tão importante quanto o foco em resultados. Como, então, construir relacionamentos produtivos com as diferentes pessoas que fazem parte da equipe? E, ainda, como construir relacionamentos saudáveis com pessoas de diferentes gerações?

Discutir esse aspecto é de tamanha relevância, que nos impulsiona, em primeiro lugar, a trazer o entendimento do significado da construção de relacionamento, ou seja, a capacidade de criar vínculos por meio do processo de comunicação, direcionado a um foco comum. Confiança, abertura, empatia, flexibilidade, nutrição e sustentação do relacionamento são algumas das várias competências requeridas.

Então, o primeiro ponto de questionamento está relacionado ao próprio líder, se apresenta, ou não, essas competências, independentemente da equipe que coordena. Desenvolvê-las é o movimento inicial em direção a um bom relacionamento. No entanto, para isso, também é importante a observação das diferenças entre as pessoas, para que a construção dos vínculos seja efetiva. Entre as várias que poderíamos ressaltar, a diferença entre as gerações é bastante instigadora e vale a pena uma breve investigação. Hoje, o líder pode ser ou não da mesma geração que seu colaborador. Não existem regras.  A única regra é observar as oportunidades presentes nas diferenças e transformá-las em aprendizado.

Como exemplo, líderes da geração baby boom (1947 – 1965), quando coordenam profissionais da geração Y (nascidos após 1978), têm o grande benefício de aprender com esses profissionais a rapidez, as vantagens da tecnologia, a facilidade para assumir riscos, a vontade de fazer. Por outro lado, esses colaboradores, quando se reportam a líderes baby boomers aprendem a desenvolver mais profundidade, qualidade na fala e na postura, calma na análise e foco em resultados sustentáveis.

Líderes da geração Y aprendem muito com colaboradores baby boomers, com sua experiência e conhecimento armazenados e ensinam, conduzindo-os mais rapidamente a novos patamares de desenvolvimento, desafiando o status quo e direcionando-os ao novo.

Assim, tanto profissionais da geração Y, como X (1966-1977), ou baby boomers podem ganhar com a troca, com a integração entre os diversos pontos de vista, desde que sejam alinhadas as expectativas e que as competências sejam muito bem identificadas e avaliadas para o resultado a ser alcançado.

No entanto, sabemos que existem problemas nesses relacionamentos. Por que acontecem? Seria possível enumerar vários aspectos, no entanto, os mais comuns são:

• Rigidez do ponto de vista (só o que penso está certo);
• Desqualificação do profissional pertencente à outra geração;
• Ritmos muito diferentes;
• Saudosismo;
• Dificuldade de escuta;
• Dificuldade com hierarquia e disciplina;
• Dificuldade em lidar com valores diferentes.

Para lidar com essas dificuldades, precisamos:

• Mudar nosso modelo mental, a forma como percebemos o diferente. Ou seja, aceitar o diferente como complementar;
• Criar um modelo mental positivo da outra geração;
• Escutar ativamente;
• Entender as diferenças;
• Buscar pontos comuns;
• Construir objetivos em unicidade;
• Gerenciar as ansiedades dos que esperam respostas e crescimentos mais rápidos;
• Valorizar a capacidade de realização de cada profissional;
• Receber e dar feedback;
• Criar vínculos efetivos de construção.

Resumindo, diferenças de raça, sexo, religião ou geração, sempre estarão presentes nos relacionamentos, em especial entre líderes e liderados e o grande desafio, a sabedoria a ser gestada, é o da construção de relacionamentos saudáveis e produtivos, onde o positivo de cada um seja valorizado, complementando o todo, em um movimento de união de forças.

Comunicação, ainda o grande desafio

Os anos passam, a tecnologia avança e em todos os relacionamentos ainda permanece o desafio da comunicação. Por vezes falamos o que não pensamos, não falamos o que pensamos, pecamos na forma como expressamos a mensagem e assim os conflitos se estabelecem, às vezes de forma aberta e clara, às vezes encobertos pela mentira e falsidade.

O desafio passa por muitos aspectos, impossíveis de serem tratados em um artigo, mas como uma pequena reflexão, penso que um dos pontos mais significativos para a construção de uma comunicação é a consciência de que a comunicação deve ser construída, o que implica em ter a clareza do que se quer comunicar, do objetivo que se quer alcançar com a transmissão de uma mensagem.

Para exemplificar a seriedade disso, peço licença ao leitor para compartilhar um problema que um executivo teve de comunicação por falta de cuidado na construção da mensagem. Depois de um dia de trabalho, que começou às 8 h e terminou às 22 h, combinou com amigos e com o filho uma pequena “saída”, para jogar conversa fora. Ao telefonar para ir buscá-lo, disse, ao saber que ele estava se preparando: “Vai logo, toma banho depressa, porque estou cansado!”. O que ele queria dizer era que gostaria de chegar logo ao compromisso, ficar um tempo não muito longo e voltar não muito tarde, porque estava cansado pelo dia todo de trabalho e preocupado em acordar no outro dia cedo quando também teria uma jornada intensa. Seu filho, por sua vez, entendeu que o pai não estava com vontade de sair e, portanto, que seria um esforço. Desnecessário dizer que essa noite, tão esperada, terminou num somatório de mal entendidos. Fica claro que o executivo não construiu uma comunicação adequada e, em vez de colocar no foco o resultado desejado, que era uma noite agradável junto com seu filho e amigos, pela impulsividade  valorizou o cansaço.

Uma das conclusões a que se pode chegar é que, quando precisamos construir uma comunicação formal, com pessoas mais distantes, a construção da mensagem fica mais exequível, mas, às vezes, com pessoas mais próximas, a impulsividade pode nos levar a uma comunicação até agressiva e distante da verdadeira intenção. Essa postura ocorreu pela não assertividade do executivo. Nada disso teria acontecido se o pai simplesmente dissesse que não sairia nesse dia porque seguramente estaria cansado, mas poderia, sim, sair o outro. Teria sido muito mais assertivo e o relacionamento salutar para todo os envolvidos.

Assim, antes de falar, é importante pensar o que se quer da comunicação, o foco, e construí-lo, considerando as características da pessoa com quem se quer comunicar. Isto vale para a comunicação falada ou escrita.

Na penúltima frase do parágrafo anterior aparece mais um grande desafio…. considerando as características da pessoa com quem se quer comunicar. Aí é que a percepção e a flexibilidade precisam se complementar para que sejam percebidas as características de quem recebe a comunicação, ou seja, se a pessoa é mais prática, mais detalhista, tem mais ou menos informação sobre o assunto, o tipo de relação, se profissional ou familiar e, ainda, as emoções envolvidas. E, então, a flexibilidade chega para adequar a comunicação.

O estudo e a prática da assertividade, minimiza esses problemas e desenvolve a consciência para diagnosticar, reconhecer e transformar aspectos da comunicação não adequados.

E assim, entende-se por assertividade a capacidade que temos em nos colocar de maneira franca e direta, respeitando o direito dos outros.

Dica: Para saber e praticar a escuta ativa, dar e receber feedback e principalmente conhecer-se melhor, no dia 20 de fevereiro a FM Consultores irá ministrar um workshop sobre Comunicação e Comportamento Assertivo. Caso você se interesse em saber mais sobre o projeto, entre em contato conosco pelo telefone (11) 5521-1125.

 

Existe fórmula para a produtividade?

Fátima Motta foi consultada pela redação revista PEGN para fazer a matéria que dá dicas de como aumentar a produtividade no ambiente de trabalho e mostra que diferentes pessoas trabalham de formas muito distintas.

Se você é assinante da revista, pode ler a matéria na íntegra aqui.

Se não é, e quer conferir um trecho, leia agora:

O empreendedor precisa ter objetivos em todas as áreas da vida, não apenas no lado profissional. É muito comum que as pessoas coloquem toda sua energia na construção da empresa, o que acaba sendo uma atitude destruidora. É inevitável que surjam doenças físicas e emocionais para quem vive assim. Tem gente que fica viciada no BlackBerry. É uma conexão superficial com o mundo, que cria um vazio interno. Outros são tão focados no próprio negócio que perdem a capacidade de distinguir o que é trabalho e o que é divertimento. Ele pode se sentir altamente produtivo agindo assim, mas na verdade está perdendo a capacidade de pensar diferente, se reinventar.  Para ser criativo, é preciso abrir a cabeça, espairecer, ter contato com o mundo. Por isso é tão importante ter objetivos também para a vida pessoal, família, Não é só fazer o negócio ganhar dinheiro. O empreendedor produtivo é aquele que tem uma visão sustentável, que sabe qual é o seu papel na sociedade e qual é a sua missão de vida.

As equipes dos grandes líderes

Por vezes nos perguntamos o que tinham os grandes líderes do passado que os fazia especiais? E o que tem os grandes líderes de hoje que os diferencia?

Podemos listar muitas competências, sem dúvida, mas uma resposta simples e direta, com certeza, faz toda a diferença: os grandes líderes tinham e tem grandes equipes! Pessoas em quem confiar, que gostam do que fazem, sentem prazer em trabalhar com pessoas e têm foco no resultado da equipe, não pondo o individual em primeiro lugar.

Talvez, então, a primeira competência de bons líderes seja formar boas equipes, desde a seleção até o desenvolvimento de novos líderes e sucessores. Saber enxergar o todo e a dinâmica de funcionamento da equipe. Já é senso comum que uma equipe formada somente por estrelas não dá certo. Se as estrelas pensarem somente no brilho próprio, não mesmo! Não formam equipe, não dá liga. Portanto, ter a percepção do que dá liga, ou seja, união, integração, sinergia, aquilo que faz as pessoas se envolverem, comprometerem-se umas com as outras, tanto para o sucesso da equipe, quanto para o sucesso de cada pessoa da equipe, é outra competência dos líderes.

Por outro lado, o autor e consultor Jon Katzenbach, em seu livro: “A Força e o Poder das Equipes”, afirma: “…toda equipe acaba”. Sim, parece muito óbvio, mas isto não é percebido por muitos líderes, que ainda se surpreendem com mudanças na dinâmica de funcionamento de suas equipes. Por exemplo, equipes que dão muito certo em um período e depois perdem a força para manter os resultados anteriores, tornando-se dissonantes e até desfocadas. Como no futebol, no vôlei etc, assim também nas empresas.

Como então, fazer com que as equipes mantenham a mesma força e resultados por períodos mais sustentáveis e prolongados de tempo?

Conservar o espírito e a dinâmica de equipe. Estes dois fatores parecem ser grandes pilares de sustentação das equipes que conseguem manter o foco, a disciplina e a força para alinharem-se aos objetivos comuns.

O espírito de equipe, sustentado pelo poder emocional do time, pelo sentimento de atuar em conjunto, de apoiar e ser apoiado, de lutar junto para defender uma causa, cria um ambiente de vitória. Esse ambiente positivo favorece a manutenção do clima que impulsiona as equipes campeãs.

A dinâmica da equipe, formada pelo modelo de comunicação e relacionamento estabelecido pelos seus membros, cria normas internas de comportamento e disciplina, que determinam o ritmo e a flexibilidade para enfrentar mudanças e desafios, sem deixar-se capturar por surpresas ou imprevistos que impactem sua eficácia e poder de realização.

Para entender então, como está a dinâmica da equipe, comecemos questionando: O que impacta o espírito de equipe do time e afeta o nível de comprometimento de uns para com os outros? O que faz o time variar sua dinâmica de funcionamento? A resposta para estas duas perguntas está dentro da própria equipe e compete ao líder buscá-la. Cabe a ele(a) questionar-se sobre o que afeta a equipe, começando por si.

A resposta dos grandes líderes sempre foi encontrada quando olharam para dentro de si, quando pararam para uma reflexão profunda ou quando provocados por outros. Este movimento de busca interna sempre caracterizou os líderes de sucesso.

Adilson Luiz Cecconi

Consultor Senior – F&M Consultores

Tudo está conectado com tudo

Outro aspecto relativo ao marketing holístico é a importância da integração das ações de marketing. Ou seja, é necessário tomar decisões e agir, sabendo-se que tudo está conectado com tudo, que cada ação/decisão impacta as partes e o todo, como uma grande rede, onde um pequeno fio é capaz de fazer a rede toda se movimentar.

Isso nos traz outra grande necessidade: a do trabalho em equipe, da consciência de que todos são responsáveis pelo resultado final e que o individualismo só conduz à redução das possibilidades. Como liderar pessoas para que trabalhem em equipe? Desde a seleção esta competência deve ser um dos pré-requisitos buscados nos candidatos. A avaliação e o desenvolvimento ganham atenção especial neste quesito e cabe ao líder estimular a cooperação entre todos os colaboradores, dando sinais claros de que o que se espera é a união entre as pessoas e não a competitividade. No entanto, o que se observa é que ainda existe e é cultivada a competição entre áreas, chegando até ser estimulada por algumas lideranças que consideram a administração por conflitos uma boa estratégia. Essa postura está na contramão da história, mas ainda é muito presente, por vezes, entre líderes pares que competem por prestígio e poder, atenção e espaço.
Sustentando vínculos para manter talentos

Voltando ao nosso foco – o marketing holístico – outra importante ação é trabalhar no marketing de relacionamento, não só para a criação e manutenção do vínculo com clientes, fornecedores, agências, distribuidores, intermediários, canais, mas principalmente com os próprios colaboradores, já que são eles os que têm a maior influência sobre o marketing da empresa.

Tem-se, assim, outro fator de extrema relevância para o varejo, ou seja, a capacidade de fazer e sustentar relacionamentos, para que se consiga a fidelidade dos clientes, tanto internos quanto externos. O que se pretende com isso é garantir a fidelidade desses dois públicos, e uma das melhores maneiras para isso é estabelecer vínculos produtivos. No caso dos colaboradores essas ligações são estabelecidas a partir de um real interesse pelas pessoas e por seu trabalho, diálogo franco e honesto, prática constante do feedback e do reconhecimento não remunerado, aspectos que são básicos e essenciais no processo de gestão de pessoas. Essa é uma forma de manteros talentos vinculados à empresa.

É uma pena quando se constata a perda de talentos. Raros e importantes para qualquer empresa, em especial para o varejo, a perda desses profissionais acontece não só pela demissão, pela saída real de um colaborador. Por vezes, existe apenas sua presença física, ou seja, o corpo está presente, mas o olhar perde o brilho. A “perda do brilho nos olhos” acontece paulatinamente e a liderança pode nem perceber. Os olhos, antes brilhantes e vivos, passam a apresentar um aspecto mais enevoado, o sorriso desaparece da face e, um belo dia, vem a constatação dessa perda, com frases como “Fulano não é mais o mesmo…”, “Parecia tão bom…. não sei o que aconteceu…”.

Com a prática de olhar para as telas dos computadores, para as gôndolas, para os produtos e relatórios numéricos, a liderança pouco olha para seus colaboradores, o que gera uma imensa dificuldade em enxergar além do que é dito, em perceber as frustrações e os fatos que levaram à desmotivação. É interessante observar, nos Programas de Liderança, o susto que alguns participantes tomam ao receber os questionários respondidos pelos próprios colaboradores que afirmam estarem longe de se sentirem plenamente utilizados e reconhecidos pelo seu valor.

Gerir pessoas, então, torna-se algo a ser realmente cuidado, desde a seleção, a integração, a comunicação, até e principalmente a qualidade de contato – o olhar individualizado e cuidadoso para cada elemento da equipe, fator básico para a manutenção dos profissionais que fazem diferença. É só olhando que o líder poderá acolher, valorizar o que existe de melhor em cada um, e, finalmente, colher os frutos de uma gestão integrada, coesa, consciente do seu papel de formador de gente, desenvolvedor de pessoas e não só instrumento na busca de números vazios e frios.

 

Para finalizar, o P de Pessoas

Cabe, para finalizar, perceber que há necessidade de uma análise bastante cuidadosa sobre a importância das Pessoas em todo o contexto do atual varejo. Keller, na palestra que acompanha o livro Administração de Marketing, já citado, propõe uma revisão nos 4 Ps tradicionais do marketing: de produto, preço, promoção e praça, para pessoas, processos, programas e performance.

Resumindo, podemos então dizer que esse momento é ímpar em termos de mudanças, o que gera uma nova postura em vários aspectos da gestão. Especificamente na gestão de pessoas, uma nova consciência deve permear as relações entre líderes e liderados. Assim, algumas competências são indispensáveis para qualquer profissional que pretenda desempenhar minimamente a função de gestor de pessoas, como, por exemplo: foco e visão integrada, visão holística, comunicação clara e consciente, capacidade de estimular e trabalharem equipe, sensibilidade para o relacionamento interpessoal, capacidade de criar e manter vínculos e foco no real valor das pessoas. Para tanto, um último requisito: a capacidade de se desapegar do velho – das velhas formas de pensar, sentir e agir, dos antigos paradigmas e preconceitos que impedem a ancoragem do novo.

Os desafios, enfim, sempre existiram e serão uma constante. O que os tornam oportunidades é a postura de cada profissional que vai além do não saber e, como um simples aprendiz, se predisponha a transformar-se para transformar.

A dualidade de ser líder na sociedade pós-moderna

“Aos que se mantêm à parte, os celulares permitem permanecer em contato. Aos que permanecem em contato, os celulares permitem manter-se à parte…”

Zygmunt Bauman

“A dificuldade é contra produtiva num regime flexível. Por um terrível paradoxo, quando diminuímos a dificuldade e a resistência, criamos as condições mesmas para a atividade acrítica e indiferente por parte dos usuários”

Richard Sennett

A reflexão a seguir tem como origem a Visão Gestadora, desenvolvida por Ramy Arany e Ramy Shanaytá, no Instituto KVT, do qual faço parte.

Na frenética cidade de São Paulo onde vivo, encontro diariamente vários executivos, homens e mulheres das mais variadas idades, líderes em empresas nacionais, globalizadas, de pequeno, médio e grande porte. Converso rapidamente com muitos deles e, com outros, tenho conversas longas, durante coachings, workshops, aulas e contatos profissionais dos mais diversos. Seria quase impossível imaginar que exista alguma coisa em comum entre esses diferentes profissionais, no entanto algo os une – uma certa angústia demonstrada com risos irônicos, gestos nervosos, reclamações em relação ao tempo, ao cansaço e um sentimento de culpa pela falta que sentem e fazem na família. Essa angústia também se apresenta numa auto-condenação silenciosa de nunca ser bom o bastante, nunca conseguir agradar a todos, sempre estar devendo para a empresa, para a família, para si próprio, enfim, um sentimento que incomoda, mas também propicia uma reflexão.

Penso, então, como era mais calma a vida de nossos antepassados, sem celular, sem computador, sem internet, sem e-mails. Com certeza conversavam longamente com vizinhos, visitavam e eram visitados por amigos e principalmente as mulheres dedicavam-se à formação dos filhos, errando e/ou acertando, mas seguramente estando mais presentes. Claro que as dificuldades existiam, mas o tempo parecia ser mais longo. As empresas e as pessoas tinham outro ritmo e havia maior fidelidade, bem como certo conforto e segurança na relação entre empresa e empregados. A durabilidade dos produtos e das relações era maior, bem como a oferta por novidades menor. Por outro lado, imagino como era difícil viver sem estar “plugado” com o mundo, com milhares de amigos desconhecidos, com informações saltando aos olhos de segundo a segundo, com a possibilidade de falar em real time com qualquer país de qualquer continente e fazer compras a um simples toque de dedos em um teclado.

Vivemos, então, um momento em que a tecnologia une pessoas distantes, agiliza o acesso a informações, a produtos, resumindo, torna tudo mais fácil e rápido. Toda essa facilidade deveria ter trazido mais paz, harmonia e tranquilidade às pessoas e às empresas, maior clareza e abertura nas relações. No entanto, nada disso ainda pode ser visto pela maioria das pessoas. Pelo contrário, os problemas de comunicação se avolumam, a falta de clareza em relação aos diversos papéis também permeia a dinâmica empresarial, com um cansaço que parece ser eterno, além de relações bastante tumultuadas, sejam pessoais, sejam profissionais, em um mundo onde o consumo se potencializa, independentemente da real necessidade. Assim, produtos, tanto como relações tornam-se descartáveis, substituíveis, voláteis, sem que se desenvolva o sentido da responsabilidade humana perante as conseqüências desse consumo, seja de produtos, seja de relações.

A dualidade da mudança

Essa dualidade marca a atuação da liderança que se vê o tempo todo frente a desafios às vezes impossíveis de serem alcançados, de demandas incompatíveis, mas como seu lugar é objeto de desejo de várias outras pessoas, talvez mais jovens e mais capazes, abre espaços dentro de si para essa dualidade não questionada, ou melhor, às vezes nem pensada, ou se pensada, omissa.

Nas empresas, então, foco no resultado é a palavra de ordem de toda liderança. Tudo acontece e gira em torno do resultado, que precisa ser alcançado custe o que custar. Caso o resultado não aconteça, começa a caça aos culpados, as demissões e os descartes de pessoas. Em nome do resultado perde-se a visão da realidade maior, seja da empresa, seja das pessoas, seja do ambiente e, por vezes, os estragos causados são bastante significativos. Basta lembrar do lixo que produzimos, responsável pela poluição dos ares e dos mares do planeta terra, fruto, com certeza, da busca por muitos resultados. No entanto, ao líder é pedido que pense de forma estratégica e sistêmica, mas que não perca o foco nos resultados. Então, se o pensar mais amplo coloca em risco planos que levem a resultados imediatos, é melhor não pensar ou, se pensar, omitir-se.

Por outro lado, sabemos que a globalização trouxe uma grande necessidade de centralização e uniformização de procedimentos, mas ao mesmo tempo pede-se flexibilidade e criatividade aos líderes e liderados. Essa briga se instala no interior de cada líder. Os riscos assumidos serão compensados? Quais os caminhos a seguir? Será, então, que a flexibilidade requerida serve para seguirmos novos controles que chegam sem muita clareza? A impossibilidade de questionar esses controles vai trazendo uma fala engolida por parte dos profissionais que, pressionados pelo resultado, partem para a execução desenfreada, sem questionar, sem se posicionar, atuando por vezes de forma automática, fragmentada e alienada.

Continuamos no próximo post!